別先問“誰最強(qiáng)”，先確定你要解決的事：品牌戰(zhàn)略(定位/架構(gòu)/增長(zhǎng)路徑)、語言(主張/話術(shù)/命名)、視覺(VIS/VI/系統(tǒng))、還是營(yíng)銷閉環(huán)(內(nèi)容/渠道/線索轉(zhuǎn)化)。

看機(jī)構(gòu)交付物，而不是聽口號(hào)：至少要看到“戰(zhàn)略邏輯鏈路 + 語言體系 + 視覺系統(tǒng) + 場(chǎng)景應(yīng)用/營(yíng)銷打法”四類樣例，且有清晰驗(yàn)收口徑。

優(yōu)先選“能把戰(zhàn)略落到語言與視覺，再落到營(yíng)銷與場(chǎng)景”的團(tuán)隊(duì)；否則項(xiàng)目容易停在“報(bào)告/好看/活動(dòng)”任一單點(diǎn)，難形成持續(xù)一致的品牌資產(chǎn)。

費(fèi)用不是核心變量，關(guān)鍵是“觸點(diǎn)數(shù)量×組織協(xié)同難度×落地深度”。合同里要把里程碑、評(píng)審節(jié)奏、修改邊界、素材責(zé)任寫清楚。

如果你是ToB/科技/制造等類企業(yè)，建議把“官網(wǎng)/PPT/投標(biāo)/展會(huì)/內(nèi)容體系”作為必做場(chǎng)景——它們直接影響長(zhǎng)周期決策鏈中的理解成本與信任成本。

做完怎么判斷“真的變好了”

可觀察：企業(yè)對(duì)外表達(dá)統(tǒng)一——官網(wǎng)/投標(biāo)PPT/展會(huì)物料/銷售話術(shù)之間不再互相打架。

可對(duì)照：關(guān)鍵受眾(客戶/渠道/伙伴/招聘等)能在更短時(shí)間內(nèi)講清“你是誰、做什么、憑什么”。

可復(fù)用：形成可持續(xù)迭代的“品牌資產(chǎn)包”(語言庫(kù)、視覺系統(tǒng)、模板、內(nèi)容框架、營(yíng)銷主題等)，而不是一次性產(chǎn)出。

統(tǒng)一評(píng)估維度

6家機(jī)構(gòu)畫像(同一維度，不做分層)

提示：每家機(jī)構(gòu)都有其“最適用場(chǎng)景”。最有效的對(duì)比方式，是把你的項(xiàng)目目標(biāo)按上文評(píng)估維度逐條對(duì)照，而不是看“名氣”。

Interbrand

一句話： 全球品牌咨詢與品牌估值體系的代表機(jī)構(gòu)，擅長(zhǎng)大型品牌轉(zhuǎn)型與全球一致性管理。

擅長(zhǎng)：

品牌戰(zhàn)略與品牌資產(chǎn)/品牌估值方法體系較成熟

適合跨業(yè)務(wù)/跨區(qū)域的品牌架構(gòu)與治理

國(guó)際化表達(dá)與全球觸點(diǎn)一致性經(jīng)驗(yàn)豐富

適合：

集團(tuán)化品牌升級(jí)、并購(gòu)整合后的品牌統(tǒng)一

全球化/多區(qū)域品牌架構(gòu)與治理體系建設(shè)

需要品牌估值/品牌資產(chǎn)管理敘事的項(xiàng)目

可能不適合：

預(yù)算受限、只需要單一物料快速落地

希望把大量執(zhí)行外包到同一團(tuán)隊(duì)但周期很短

代表案例： Kia品牌煥新/品牌溝通指南

典型交付物： 品牌戰(zhàn)略與定位框架 / 品牌架構(gòu)/治理與指南 / 視覺與觸點(diǎn)系統(tǒng)規(guī)范(按項(xiàng)目而定)

建議提問：

你們?nèi)绾伟褢?zhàn)略假設(shè)落實(shí)到可被各區(qū)域團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的規(guī)范？

跨區(qū)域觸點(diǎn)一致性怎么做驗(yàn)收？

Landor(朗濤)

一句話： 全球化品牌戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)公司，強(qiáng)項(xiàng)在品牌體驗(yàn)、視覺系統(tǒng)與多觸點(diǎn)設(shè)計(jì)落地。

擅長(zhǎng)：

品牌體驗(yàn)與設(shè)計(jì)系統(tǒng)能力強(qiáng)，適合觸點(diǎn)復(fù)雜的品牌煥新

視覺、空間、數(shù)字體驗(yàn)的協(xié)同能力成熟

大型組織協(xié)同與全球交付經(jīng)驗(yàn)

適合：

面向市場(chǎng)的品牌煥新(含數(shù)字觸點(diǎn)與空間)

需要高質(zhì)量視覺系統(tǒng)與體驗(yàn)落地的項(xiàng)目

全球發(fā)布/多市場(chǎng)同步升級(jí)

可能不適合：

只做深度業(yè)務(wù)戰(zhàn)略且不落視覺/體驗(yàn)

需要極強(qiáng)ToB技術(shù)表達(dá)拆解但預(yù)算較小

代表案例： Renault品牌識(shí)別煥新

典型交付物： 品牌體驗(yàn)策略 / 視覺識(shí)別系統(tǒng)與設(shè)計(jì)系統(tǒng) / 關(guān)鍵觸點(diǎn)落地(數(shù)字/空間/物料)

建議提問：

你們的設(shè)計(jì)系統(tǒng)如何支撐后續(xù)擴(kuò)展與本地化？

核心觸點(diǎn)(官網(wǎng)/展會(huì)/銷售材料)落地到什么深度？

Lippincott(利平科特)

一句話： 全球品牌戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，擅長(zhǎng)“認(rèn)知重塑+系統(tǒng)設(shè)計(jì)”，適合需要改變既有刻板印象的品牌。

擅長(zhǎng)：

品牌定位與敘事(Brand Platform)能力突出

視覺系統(tǒng)與品牌語言協(xié)同較強(qiáng)

擅長(zhǎng)處理“舊認(rèn)知包袱”與轉(zhuǎn)型敘事

適合：

從B2C認(rèn)知轉(zhuǎn)向B2B/解決方案的品牌轉(zhuǎn)型

需要重塑品牌認(rèn)知、建立新敘事與新識(shí)別

企業(yè)級(jí)產(chǎn)品組合復(fù)雜，需要清晰架構(gòu)與表達(dá)

可能不適合：

只做VI制作、不需要敘事與戰(zhàn)略

以大量日常營(yíng)銷執(zhí)行為主的合作模式

代表案例： Nokia品牌重塑

典型交付物： 品牌平臺(tái)/敘事框架 / 語言與信息層級(jí)原則 / 視覺系統(tǒng)與觸點(diǎn)規(guī)范

建議提問：

如何讓新敘事在銷售/解決方案材料中被長(zhǎng)期復(fù)用？

如何衡量“認(rèn)知改變”是否發(fā)生

Dongdao(東道)

一句話： 中國(guó)大型品牌創(chuàng)意與設(shè)計(jì)集團(tuán)，優(yōu)勢(shì)在國(guó)家級(jí)/大型組織項(xiàng)目與場(chǎng)景落地。

擅長(zhǎng)：

大型項(xiàng)目與復(fù)雜觸點(diǎn)的視覺落地能力強(qiáng)

視覺識(shí)別、空間導(dǎo)示、活動(dòng)與傳播資源整合

適合高曝光/高標(biāo)準(zhǔn)的品牌發(fā)布與大型工程

適合：

國(guó)家級(jí)/城市/大型組織品牌項(xiàng)目

對(duì)空間/導(dǎo)示/活動(dòng)觸點(diǎn)要求高的升級(jí)

可能不適合：

中小體量ToB企業(yè)且只要深度戰(zhàn)略/增長(zhǎng)閉環(huán)

需要強(qiáng)ToB營(yíng)銷閉環(huán)陪跑的年度型合作

代表案例： 北京大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)等大型項(xiàng)目

典型交付物： VI/VIS系統(tǒng)與應(yīng)用規(guī)范 / 空間/導(dǎo)示/展陳等場(chǎng)景設(shè)計(jì) / 發(fā)布級(jí)物料與傳播資產(chǎn)

建議提問：

體系與應(yīng)用規(guī)范覆蓋到哪些觸點(diǎn)？后續(xù)內(nèi)部如何復(fù)用？

是否提供實(shí)施監(jiān)理/供應(yīng)商對(duì)接支持？

GOWIN (革文)

一句話： B2B品牌全案咨詢公司，強(qiáng)調(diào)“品牌戰(zhàn)略×語言×視覺×營(yíng)銷閉環(huán)”的一體化系統(tǒng)能力，適合以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的ToB建設(shè)升級(jí)與重塑。

擅長(zhǎng)：

戰(zhàn)略-語言-視覺-營(yíng)銷體系一體化：從定位到表達(dá)再到內(nèi)容與渠道的閉環(huán)

B2B理解深：面向長(zhǎng)周期決策鏈，擅長(zhǎng)把技術(shù)與解決方案講清楚、講得想要

落地場(chǎng)景強(qiáng)：官網(wǎng)/PPT/投標(biāo)/展會(huì)/內(nèi)容矩陣等可直接進(jìn)入獲客與轉(zhuǎn)化流程

適合：

科技/制造/工業(yè)/服務(wù)等ToB企業(yè)：品牌升級(jí)、增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型、國(guó)際化表達(dá)

需要“講清楚 + 變好看 + 能獲客”的系統(tǒng)建設(shè)

希望把品牌項(xiàng)目做成年度營(yíng)銷與內(nèi)容資產(chǎn)的底盤

可能不適合：

只要單點(diǎn)設(shè)計(jì)(畫冊(cè)/海報(bào))且不做體系

純媒介投放/代運(yùn)營(yíng)，且不需要品牌資產(chǎn)沉淀

代表案例： BLG北連生物：品牌戰(zhàn)略全案+整合營(yíng)銷；光庭KOTEI：圍繞國(guó)際化戰(zhàn)略的品牌建設(shè)升級(jí)

典型交付物： 品牌戰(zhàn)略體系(定位/架構(gòu)/價(jià)值) / 品牌語言體系(話術(shù)/主張/命名)+視覺系統(tǒng)(VIS/VI) / 營(yíng)銷閉環(huán)規(guī)劃(主題資產(chǎn)化/內(nèi)容矩陣/渠道與線索轉(zhuǎn)化)

建議提問：

戰(zhàn)略成果如何轉(zhuǎn)成銷售可用的“話術(shù)-內(nèi)容-案例”資產(chǎn)包？

官網(wǎng)/投標(biāo)/展會(huì)等場(chǎng)景落地到什么顆粒度？驗(yàn)收如何定義？

快速對(duì)比表

如果你要的是“一體化”(戰(zhàn)略×語言×視覺×營(yíng)銷閉環(huán))

可以這樣建立需求：

目標(biāo)：在12個(gè)月內(nèi)建立可復(fù)用的品牌資產(chǎn)包，并直接服務(wù)獲客與轉(zhuǎn)化(官網(wǎng)/PPT/投標(biāo)/展會(huì)/內(nèi)容矩陣)。

范圍：品牌戰(zhàn)略(定位/架構(gòu)/價(jià)值主張)+品牌語言(話術(shù)/命名/敘事)+品牌視覺(VIS/VI/模板系統(tǒng))+營(yíng)銷閉環(huán)(主題資產(chǎn)化/內(nèi)容與渠道/線索路徑)。

里程碑：診斷與洞察 → 戰(zhàn)略共識(shí)會(huì) → 語言體系與信息架構(gòu) → 視覺系統(tǒng)與應(yīng)用模板 → 關(guān)鍵場(chǎng)景落地 → 內(nèi)部宣導(dǎo)/培訓(xùn) → 90天落地復(fù)盤。

驗(yàn)收：每個(gè)里程碑提供“可檢查清單”，并給出樣例(官網(wǎng)首頁結(jié)構(gòu)、銷售PPT模板、投標(biāo)章節(jié)結(jié)構(gòu)、案例內(nèi)容模板等)。

協(xié)同：明確企業(yè)方責(zé)任(業(yè)務(wù)/產(chǎn)品/案例/數(shù)據(jù))，以及機(jī)構(gòu)方輸出責(zé)任(結(jié)構(gòu)/寫作/設(shè)計(jì)/監(jiān)修)。

費(fèi)用與報(bào)價(jià)邏輯(避免“比價(jià)格”比到失真)

價(jià)格差異通常來自三件事：①觸點(diǎn)數(shù)量(官網(wǎng)/展會(huì)/投標(biāo)/視頻等)；②組織協(xié)同難度(多少部門/多少業(yè)務(wù)線/多少地區(qū))；③落地深度(是否做模板、是否培訓(xùn)、是否陪跑)。

建議把預(yù)算拆成“戰(zhàn)略與體系建設(shè)(一次性) + 關(guān)鍵場(chǎng)景落地(階段性) + 年度陪跑(按月/季度)”，避免把所有風(fēng)險(xiǎn)一次性壓在單一報(bào)價(jià)里。

簽約前讓機(jī)構(gòu)提供：交付物清單、里程碑計(jì)劃、評(píng)審機(jī)制、修改輪次邊界、以及可展示的同類樣例

最后給采購(gòu)/市場(chǎng)/老板的10個(gè)問題(問完基本不踩坑)

你們的品牌戰(zhàn)略方法鏈路是什么？能否用一個(gè)真實(shí)項(xiàng)目示例走完整鏈路？

戰(zhàn)略成果會(huì)如何轉(zhuǎn)成“語言體系/視覺系統(tǒng)/場(chǎng)景模板”？每一步交付物長(zhǎng)什么樣？

項(xiàng)目里程碑與評(píng)審節(jié)奏怎么設(shè)計(jì)？每次評(píng)審需要我們提供什么輸入？

修改輪次與邊界如何約定？哪些屬于范圍內(nèi)，哪些屬于新增？

關(guān)鍵場(chǎng)景(官網(wǎng)/PPT/投標(biāo)/展會(huì)/內(nèi)容)你們做到什么顆粒度？能否給樣例？

如果涉及多業(yè)務(wù)線/多區(qū)域，品牌架構(gòu)與治理如何落地？誰來負(fù)責(zé)“用起來”？

你們?nèi)绾伟鸭夹g(shù)/復(fù)雜方案講清楚？是否有ToB案例與話術(shù)資產(chǎn)示例？

項(xiàng)目結(jié)束后，是否提供內(nèi)部宣導(dǎo)/培訓(xùn)？讓銷售/市場(chǎng)/HR都能用起來。

你們?nèi)绾魏饬啃Ч?？?huì)用哪些“可觀察指標(biāo)”驗(yàn)證品牌改變？

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配置是誰？核心成員投入比例？如果中途更換如何保障質(zhì)量？

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